کتاب راهکارهای عملی جهاد اقتصادی توسط آقایان اکبر میرشکاری و نوید شکری بناب به رشته تحریر در آمد.

سال 1390 از سوی مقام معظم رهبری تحت عنوان جهاد اقتصادی نامگذاری شده است . در واژه جهاد اقتصادی ابعاد مادی با ابعاد معنوی در هم آمیخته و همگون گردیده و تلاش برای توسعه و رشد اقتصادی ، پیشرفت ، آبادانی و عمران کشور در اقدامی مقدس تحت عنوان جهاد تلفیق شده است.
ازسوی دیگر برای دفاع و پیروزی در جنگ تحریم اقتصادی نیاز به جهاد با ابزارهای صحیح و کار آمد است که بهترین راه شناخت و اقدام صحیح برای دفاع در این صحنه می باشد.هرچند که در سنوات گذشته اقدامات اقتصادی بزرگ و موثری صورت پذیرفته اما برای شکوفایی اقتصادی نیاز به جهاد اقتصادی می باشد که نتیجه این جهاد را می توان با شاخص  های رشد اقتصادی و بهبود رفاه اجتماعی ارزیابی نمود. در این کتاب با عنایت به اصل 44 قانون اساسی که نظام اقتصادی جمهوری اسلامی ایران را بر پایه سه بخش دولتی ،تعاونی ،خصوصی طرح ریزی نموده ، به منظور بهبود وضعیت اقتصادی در هربخش راه کارهای عملی جهاد اقتصادی پیشنهاد گردیده است این کتاب در هشت فصل و 148 صفحه به رشته تحریر درآمده است. نشانی مرکز پخش خیابان ولیعصر (عج)  بالاتر از میدان ولیعصر (عج) ، کوچه شهید حمید فخاری ،پلاک 23 تلفن[phone] همراه [phone]

مدیریت زمان

زمان یک سرمایه نامریی می باشد که در اختیار همه افراد قرار گرفته است . تفاوت این سرمایه با سایر سرمایه ها در عدم ذخیره سازی و انتقال به غیر آن  است.

این سرمایه در طول 24 ساعت بطور یکسان در اختیار همه افراد قرار گرفته ، اما نحوه استفاده صحیح و موثر از این سرمایه موجب موفقیت افراد شده و افراد موفق را از افراد ناموق متمایز می سازد .

باید آگاه بود که ازاین سرمایه ای که در اختیار داریم آیا در راه موفقیت از آن بهره می بریم یا در استفاده از آن در غفلت بوده و دچار خسران و از کف دادن سرمایه هستیم.

در زندگی حرفه ای نیز سازمانها در جوامع و محیط هایی فعالیت می کنند که تعداد ساعات کافی در طول روز برای انجام کارهایشان وجود ندارد. هرچند فناوری های جدید محیطی را محیا نموده که تقریبا در مدت زمان کم می توان به خیلی از اطلاعات دسترسی پیدا کرد و کارها را با سرعت بیشتر  و آسانتر انجام داد اما هر روز در سازمانها بر تمایل انجام سریعتر کارها و انجام کارهای بیشتر افزوده می شود.

مدیریت زمان موضوعی است که همه افراد چه در زندگی شخصی و چه در زندگی حرفه ای و سازمانی  به آن نیاز دارند.

مدیریت زمان به مجموعه ای از مهارتها گفته می شود که فرد را در استفاده صحیح و موثر از زمان کمک می کند.

یکی از ویژیگی های رضایت بخش مدیریت زمان کاهش استرس در زندگی شخصی و سازمانی است. کاهش استرس نیز موجب بهبود سلامت روحی و جسمی افراد می شود.
اکنون چنانچه تصمیم گرفتیم که استراتژی مدیریت زمان را اجرا کنیم باید گام هایی محکم و پیو سته به شرح ذیل برداشت.

اولین گام:
تحلیل نحوه گذراندن زمان  هر روز:
همه کارها ، فعالیتها و اقداماتی را که در طول روز انجام می دهیم باید بصورت دقیق ثبت نمود تا دقیقا آگاه شویم که در طول روز وقت خود را صرف چه کارهایی میکنیم بعنوان نمونه از ساعت 7 تا 8 پیاده روری از ساعت 8 تا 8.30 صرف چای و صبحانه از ساعت 8.30 تا12.30 صرف انجام تهیه گزارش   x که در این بین 20 دقیقه صرف تماس تلفنی با آقای x 30 دقیقه صرف مطالعه روز نامه  و 40 دقیقه صرب بحث و گفتگو با آقای ...... و از ساعت 12.30 تا 14 صرف نهار و نماز ،از ساعت 14 تا 16 صرف تهیه مکاتبات ، از ساعت 16 تا18 صرف تایپ و ثبت اندیکاتور نامه های ارسالی و دریافتی و الی آخر. در این مرحله باید نتیجه گیری نمود که چه میزان از زمان خود را صرف کارهای مهم ،فوری و غیر مهم و غیر فوری کرده ایم.البته تحلیل نحوه سپری نمودن هر روز باید حتما مکتوب باشد تا موردی را از قلم نیاندازیم و تحلیل ما را دچار انحراف نماید.

دومین گام :
هدف گذاری و برنامه ریزی برای تحقق اهداف:
برای اینکه بتوان زمان را مدیریت نمود نیاز به تهیه یک افق و چشم انداز می باشد برای داشتن یک افق روشن و مطلوب نیاز به اهداف  است زیرا با تعیین اهداف  آشفتگی ها ،تغییر مسیرها و از این شاخه به آن شاخه پریدن ها از بین رفته و همیشه بدنبال موضوع اصلی و محوری تعیین شده طبق اهداف هستیم. در تعیین اهداف نیز باید دقت نمود که اهداف تعیین شده قابل اندازه گیری ، دستیابی  و زمان بندی باشد . اهدافی باشد که بیشترین انگیزش را برای افراد داشته باشد . بر اساس محدودیتها ، فرصتها ،نقاط قوت و ضعف افراد و سازمانها تعیین شود.

برنامه ریزی:  اهداف و چشم اندازها در خلع و بصورت آنی و یکباره محقق نمی شوند برای رسیدن به یک چشم انداز 20 ساله نباید منتظر ماند و در سال بیستم اقدام به تحقق آن نمود بلکه باید از همان روز اول که به توافق رسید یم برای تحقق آن برنامه ریزی نمود . در هر روز ،هفته  ،ماه و سال اقدامات ،فعالیتها و کارهایمان در جهت تحقق آن چشم انداز و اهداف باشد.

سومین گام:

تحلیل کارها ،فعالیتها و اولویت بندی کارها :
کارها را می توان به دسته های متنوعی بر اساس اهمیت و فوریت طبقه بندی نمود.

 کارهای مهم به کارهایی اطلاق می شود که در زمان طولانی توسط یک فرد یا یک واحد سازمانی انجام می شود و برای رسیدن به اهداف حیاتی است.

کارهای فوری به کارهایی اطلاق می شود که باید در زمان کوتاه توسط یک فرد یا یک واحد سازمانی انجام شود و برای رسیدن به اهداف حیاتی است.

اولویت بندی کارها :

اولویت اول: کارهای مهم و فوری ، انجام این کارها باید در اولین فرصت و بدون هیچگونه تعللی و تاخیری صورت پذیرد. بعبارت دیگر هیچ تاخیری در انجام اینگونه کارها جایز نیست.

اولویت دوم: کارهای مهم و غیر فوری ، انجام اینگونه  کارها برای رسیدن به اهداف حیاتی است اما قید فوریت آنی نداشته و می تواند در فرصت طولانی تری محقق گردد . لازم به ذکر است که افراد موفق و ناموفق در زمان انجام کار های مهم و غیر فوری فاصله و افتراق شان در انجام یا عدم انجام کارهای مهم و غیر فوری از یکدیگر زیاد می شود .

اولویت سوم :کارهای غیرمهم و غیر فوری، انجام اینگونه  کارها برای رسیدن به اهداف نیست ، اما افراد برای دوری جستن و شانه خالی کردن از زیر بار کارهای مهم اقدام به انجام اینگونه کارها کرده و با انتخاب این کارها خود را سرگرم نگه می دارند . لازم به ذکر است که افرادی که در انجام کارها ی مهم ناتوانند معمولا بصورت تفننی و فرار از تمرکز حواس به این کار ها روی می آورند. افراد موفق و ناموفق در زمان انجام کار های غیر مهم و غیر فوری کاملا از یکدیگر فاصله گرفته و بصورت بسیار واضح قابل شناسایی می باشند.

چهارمین گام :

 کارها و اقداماتی که باعث اتلاف وقت می شوند باید شناسایی نمود و آنها را تا حد امکان حذف کرد ، تعدادی از این اتلاف دهندگان زمان عبارتند از :

1- صحبتها ،جلسات ،بحثها ی کم اهمیت یکی از اتلاف کنندگان عمده زمان روزانه می باشند ، در بیشتر اوقات زمان هایی را که بیشترین توان و انرژيی را داریم به خود اختصاص داده و از انجام کارهای مهم باز می مانیم.

2-مطالعه مطالب کم اهمیت در برخی روزنامه ها ،سایتها وهمچنین تلفن های غیر ضروری دومین اتلاف دهنده زمان روزانه می باشند.

3-عادات ،روش های نادرست ،بی نظمی در انجام کار و سستی و بی ارادگی در تصمیم گیری ، ترس از شکست و دو دلی موجب دوباره کاری و عدم انجام صحیح کار می گردد .

4- ناتوانی در گفتن "نه" به خواسته های نابجای  بالا دستان ،همردیفان و زیر دستان  و عدم تمرکزحواس بر ای انجام کار چهارمین تلف کننده وقت افراد می باشد.

پنجمین گام :

 اقدامات و راههایی که باعث ایجاد وقت می شوند باید شناسایی  و  تا حد امکان از آنها بهره مند شد ، تعدادی از  روش های ایجاد وقت عبارتند از :

1-احیا زمان های مرده مثل زمان انتظار و غیره می تواند بعنوان یک خلق کننده زمان بکار رود.

2-انجام کارها یی که امکان انجام همزمان آنها می باشد می تواند مارا در ایجاد زمان کمک کند.

3- تفویض اختیارات و مسئولیتهای انجام کارها  به افراد دیگری که توانایی و صلاحیت انجام  آن را دارند می تواند سومین خلق کننده زمان باشد.

خلاصه و نتیجه گیری:
زمان سرمایه نامریی است که در اختیار انسانها قرار گرفته است و استفاد صحیح و موثر از این سرمایه است که انسانها را موفق می سازد و  با 5 گام محکم و پیوسته می توان بیشترین بهره را از سرمایه زمان برد. 1- تحلیل صرف زمان در حال حاضر 2- شناسایی و تعیین چشم انداز و اهداف 3-برنامه ریزی برای رسیدن به این اهداف و اولویت بندی کارها
4- شناسایی وحذف اتلاف کنندگان زمان و 5- شناسایی و بکارگیری روش های ایجاد وقت
به امید اینکه همیشه از زمانی که در اختیار داریم بیشترین و موثرترین استفاده را بکنیم.

 

تعهد در سازمانها

مدیران کاردان ، تاثیر مثبت و موثری بر دیگران می گذارند ، زیرا با ترکیب متوازنی از باورها و نگرشهای مثبت رفتارهای خوبی ارائه می دهند و این باورها تعهدات را شکل می دهند . موثرترین مدیران در مجموعه ای مرکب از تعهدات به شرح ذیل اتفاق نظر دارند.

1-تعهد نسبت به مشتری یا ارباب رجوع : شامل خدمت به مشتری یا اهمیت دادن به مشتری می گردد به این مفهوم که وقتی تعهد به مشتری در سازمانی  وجود داشته باشد آن سازمان به مشتریان خود خدمت عالی ارائه می دهد و برای مشتریان خود اهمیت قائل می شود و پاسخگو ست یعنی در حداقل زمان ممکن نیاز مشتری و ارباب رجوع را مرتفع می سازد.در اینجا باید متذکر شد که مشتری حتما خارج از سازمان نیست بلکه می توان برای مشاغل مشتریان درون سازمانی را مد نظر قرار داد.

2- تعهد به سازمان : مدیرانی که به سازمان تعهد دارند ، بدنبال  ساختن فضای سازمان و ایجاد محیطی نشاط آور ، سرشار از دوستی ، تلاش ، صمیمیت و اعتماد  می باشند . ارزش های اساسی سازمان  را حفظ می کنند  .

3-تعهد به خود : به این مفهوم که مدیران نسبت به خود تعهد داشته  و نشان دهند که در فکر و عمل استقلال دارند،بدنبال کسب مهارتهای لازم برای اعمال مدیریت می باشند و انتقادات سازنده را می پذیرند نه اینکه با منتقدان برخورد کنند.

4-تعهد نسبت به افراد: به این مفهوم که مدیران نسبت به کارکنان علاقنمد بوده  و بدنبال شناخت و درک افراد می باشند، به افراد بازخور های ارشادی می دهند نه اینکه بدنبال تنبیه و مچ گیری  آنان باشند. کارکنان را ترغیب و تحریک می کنند تا  فکر های خلاق ارائه دهند نه اینکه فقط  دنباله رو و مطیع باشند.

5- تعهد نسبت به کار : مدیران باید نسبت به کار متعهد بوده به این مفهوم که بر کار تمرکز صحیح داشته باشند ،کارها را تا حد امکان  ساده کنند، اهمیت کار را نشان داده و اهل عمل باشند بجای  اینکه شعار دهند.

ضرب المثلهای اداری بخش اول

ضرب المثلهای اداری

 هربرت سایمون

 

ضرب المثل ها عمدتا دارای  زوجهای  متضاد و متناقض در درون خود هستند. شاید علت این امر خصوصیت استفاده کنندگان از ضرب المثل ها در علم بدیع و سیاستمداران در حوزه سیاسی جهت توجیه سطحی و گذرا از گفته هایشان باشد. آیا چنبن گفته های متناقضی در علم جایگاهی دارد؟ آیا قانون جاذبه عمومی نیوتن در جهان مادی میتواند در یک برهه از زمان مصداق داشته و در برهه ای دیگر فاقد مصداق باشد، این یعنی چه؟ آ یا این به معنای بی پایه قرار دادن بنیان واصول علمی نیست.                                                                                                                     

سایمون در مقاله خود برخی از اصول مدیریت اداری را حاوی چند ویژگی غیر مطلوب دانسته و معتقد است بسیاری از اصول اداری در مدیریت، حاوی نکاتی متضاد و متناقض بوده که عملاً ریشه های علمی این شاخه از مطالعات را زیر سوال می برند؟ اگر چنین باشد، چگونه می توان مدیریت دولتی را به عنوان یک علم پذیرفت! سایمون جهت بررسی دقیق تر ادعاهایش، نسبت به معرفی چهار اصل اساسی پذیرفته شده در اداره، بشرح زیر، اقدام می نماید: 

                                                                                                                                

1- کارآیی اداری با تخصصی کردن شغل افزایش می یابد.                                                                        

2- کارآیی اداری با استقرارنظام سلسله مراتب اختیار افزایش می یابد.                                                             

3- کارآیی اداری  با محدودتر کردن حیطهُ کنترل (اختیار ) افزایش می یابد.                                                        

4- کارآیی اداری با گروهبندی کارکنان برمبنای هدف، فرآیند، ارباب رجوع و مکان، در راستای دستیابی بیشتر به کنترل برگروه ها، افزایش می یابد.

 

از دید سایمون این اصول در نگاه اول کاملا روشن و بدیهی هستند . بنظر می رسد ابهامی در این اصول وجود نداشته و می توان اعتبار آنها را نیز به سادگی آزمون نمود. ولی در عمل داستان متفاوت است. سایمون ماهیت این اصول را همانند ضرب المثل های ادبی میداند. آیا این اصول را می توان به مانند ضرب المثل ها دانست که این بار در اداره و در مدیریت متجلی شده ا ند؟ آیا آنها ضرب المثل های اداری اند؟ اگر چنین است،آیا این اصول نیز به مانند ضرب المثل ها متناقض و مبهم اند . سایمون برای پاسخگویی به این سوُ الات  هر یک از چهار اصول یاد شده را در مورد تحلیل و بررسی بیشتری قرار میدهد. در ذیل به هر یک از استدلالهای سایمون اشاره خواهیم نمود.    

  

 

 

                            

الف – تخصص گرایی و کارآیی :                                                                                                    

اصل اول اداری مبین این امر است که کارآیی  با تخصص گرایی شغل رابطه مسقیم داشته و افزایش می یابد . آیا الزاماً هرتغییری در سطح تخصصی شغل منجر به افزایش کارآیی سازمان می گردد ؟ سایمون در تکمیل این موضوع به یک مثال با دو موقعیت نسبتا ً متفاوت اشاره می نماید:     

                                                                                                                                                                  

1- در قالب برنامه ای ، پرستاران بر اساس نیاز منطقه کاری تقسیم شده و در هر منطقه فعالیت هایی شامل معاینات مدرسه ای ، بازدید های خانه به خانه و پرستاری افراد معلول صورت گیرد.                                

2- با عنایت به آنکه طرح کلی فوق مانع ارتقاء مهارت های تخصصی در هر یک از سه حوزه یادشده می گردد لذا گروه بند ی جدیدی براساس نیاز کارکردی پرستاران طراحی می گردد . در این طرح کارکردی، هر گروه از پرستاران تنها در یکی از سه حوزه معاینات مدرسه ای ، معاینات خانه به خانه و مراقبت از افراد معلول گمارده می شوند.  

                 

سایمون هر یک از دو مورد فوق را زیر سوُال می برد . وی میگوید اساساً میتوان از هر یک از گروه بندی های فوق بر اساس مکان و کارکرد انتظار ارتقاء تخصص را داشت، ولی آیا این یک تناقض و ابهام نیست؟ آیا فکر نمی کنید هر یک از دو مورد فوق موُید یک نوع خاص از مدیریت است تا آنکه نوعی تخصص گرایی باشد؟ تخصص گرایی یعنی شیوه انجام    کارآمد و موُثر یک کار که بستگی به تلاشهای گروه دارد و نه نحوه صحیح مدیریت افراد. بعلاوه چگونه است که هم در شرط 1 و هم در شرط 2 می توان انتظار افزایش تخصص را داشت؟ اینجاست که سایمون به نقد اصل اول پرداخته و ترجیح     می دهد این اصل را بشرح زیر اصلاح نماید: 

                                                                                                        

"کارآیی اداری با تخصصی کردن کار در میان گروه در جهت کارآیی افزایش می یابد."          

                  

ب – وحدت فرماندهی                                                                                                   

یکبار دیگر اصل دوم اداری را مرور می کنیم. اصل دوم می گوید:" کارآیی اداری با قراردادن اعضای یک سازمان در یک سلسله مراتب مشخص از اختیار و حفظ وحدت فرماندهی افزایش می یابد." قبل از آنکه نقد سایمون در این خصوص را بیان نماییم اصلح است ابتدا اختیار را تعریف کنیم . زمانی می توان گفت که یک فرد تابع، اختیار فرد دیگری را می پذیرد که وی به آن شخص اجازه دهد تا رفتارش توسط تصمیمات وی هدایت شود بدون آنکه فرد تابع حق قضاوت در خصوص ارزشهای تصمیماتی فرد بالادست را داشته باشد.                                                    

سایمون این اصل را اینگونه به چالش می کشد که آیا اساساً این امر محال است که یک نفرهمزمان از دو نفر دستور پذیرد  یا خیر؟ آیا می شود این اصل را نیز مانند اصل اول دارای ابهام دانست یا خیر؟ آیا اساساً وحدت فرماندهی یعنی وحدتی که به لحاظ  فیزیکی ایجاد می شود؟  سایمون چالش مورد نظر را با نظرات گیولیک آغاز می نماید . وی نظر گیولیک را اینگونه بیان میدارد:   

                        

"در برقراری نظام هماهنگی جهت شغلی که نیازمند روابط چند گانه است قطعاً یک شاغل تحت فرماندهی بیش از یک رئیس قرار می گیرد. تیلور نیز همین اشتباه را نمود. وی درمشاغلی که نیازمند روابط چندگانه است برای هر تخصص یک سرپرست راتعیین نمود . مثلا سرپرست دستگاهها، سرپرست مواد اولیه و سرپرست ... . پیروی سرسختانه از اصول وحدت فرماندهی  موجبات مشکلاتی را فراهم خواهد نمود."

 

 سایمون این اصل را روشن میداند و ابهامی در نگاه اول، از لحاظ تعریفی، تشخیص نمی دهد . وی مشکل اساسی این اصل را در ناسازگاری آن با اصل تخصص گرایی عنوان نموده است . وی هدف اصلی وحد ت فرماندهی و اختیار را تخصصی تر کردن تصمیمات در سازمان می داند. زیرا افراد همگن تر تحت نظر یک فرد فعالیت می کنند، لذا تخصص به سمت مثبت ارتقاء می یابد. وی به کارکنان اداره اطفاء حریق اشاره کرده و می گوید در ماُموریت های این ادراه سرپرست عملیات است که تصمیم می گیرد که فرد از شلنگ 12 اینچی استفاده کند یا از کپسول آتش نشانی . تصمیمات سرپرست  عملیات نیز در قالب دستور به فرد تابع ابلاغ می گردد . سایمون در این بخش وارد مرحله جدیدی شده و ازگیولیک نقل میکند: "تصمیمات سرپرست  تنها از یک کانال اختیار به شاغلین تحت فرماندهی ابلاغ می گردد". سایمون این گفته را به نقد کشیده و در ادامه می افزاید "اگر یک تصمیم نیازمند دخالت چند تخصص باشد وضعیت چگونه خواهد شد ؟ آیا وحدت فرماندهی و کانالیزه کردن تصمیمات و دستورات لزوماً منجر به ارتقاء تخصص می گردد؟" سایمون برای درک بیشتراین مشکل به یک حسابدار اشاره می کند که زیر نظر یک مدیر مدرسه فعالیت می کند .

 گیولیک اعتقاد کامل به وحدت فرماندهی دارد زیرا در غیر این صورت سازمان به سردرگمی و عدم مسئولیت پذیری رهنمون خواهد شد . سایمون در مقابل، وحدت فرماندهی رابه لحاظ تمرکز تنها بریک تخصص مانعی بر تصمیم گیری موُ ثر و کارامد می داند – از دید سایمون تناقضی اساسی مابین دو اصل وحدت فرماندهی و تخصص گرایی وجود دارد . حال توفیق و برتری در کدام جهت است؟ آیا باید تخصص گرایی را فدای وحدت فرماندهی کرد یا بالعکس . گیولیک بر حفظ اصل وحدت فرماندهی تأکید داشته در حالی که ماک موهان Macmahon  بر سرپرستی دوگانه تأکید می نماید .  

گیولیک اعتقادی به سرپرستی چند جانبه تیلور ندارد بدون آنکه نقدی مستند از خود ارائه دهد. سایمون معتقد است در اکثر مواقع وحدت فرماندهی فدای تخصص گرایی شده. وی به تلاش های فراوانی در جهت رفع این تناقض اشاره کرده و به دو روش کلی اشاره مینماید:

 1) پیروی از سبک سرپرستی چند جانبه تیلور و ایجاد حیطه بندی در اصل فرماندهی (Zoning). در این روش، یک فرد در موارد فنی به سرپرست فنی و در موارد برنامه ریزی به سرپرست برنامه ریزی مراجعه می نماید 2) در صورتی که در بند یک دستورات دو سرپرست در تناقض با یکدیگر باشد وجود فرد سومی ضرورت پیدا می کند. این فرد سوم با تحریم یک دستور ، فرد تابع را به تبعیت از دستور دیگر وادار می نماید .

سایمون رویکرد دوم را کمی بیشتر مورد نقد و بررسی قرار داده و استدلال می نماید که این رویکرد تنها در موارد خاص و در صورت تناقض  بین دو دستور کاربرد دارد و در دیگر موارد نقش فرد سوم تقریبا روشن نیست . بعلاوه با این رویکرد هنوز روش حیطه بندی اختیار در درون سازمان کاملا ًمشخص نمی شود . این یک راه حل غیر بنیادین است . فرض کنید تصمیمی نیازمند دخالت چند نوع تخصص در سازمان باشد، آیا فکر نمی کنید سلسله مراتب اختیار رسمی در سازمان است که نوع تصمیم گیری را نهایی می نماید؟ آیا فرد سوم، توان دخالت در سلسله مراتب اختیار قوی تر در تصمیم گیری را دارد ؟ سایمون اینگونه استدلال می کند که در نهایت این سلسله مراتب اختیار است که بر نوع تخصص گرایی تأثیر منفی می گذارد ولی به هر حال تصمیمات تابعی از سلسله مراتبند و تکثرگرایی  تخصصی در سازمان .

 

 

 

 

ج- اصل حیطه کنترل (نظارت )                                                                                        

اصل سوم اداری می گوید که با محدودترکردن تعداد نفرات تحت هرسرپرستی، کارایی اداری ارتقاء می یابد (مثلا کاهش به سطح شش نفر). سایمون برای تحلیل این اصل و ضرب المثل خواندن آن، این اصل را مجدداً به شرح زیر تعریف می نماید :                                                             

"کارایی اداری با حفظ حداقل تعداد سطوح سازمانی ، سطوحی که امور قبل از اجراء از آن عبور می کند،  افزایش خواهد یافت . "                                                                                                          

سایمون این اصل را نیز همانند یک ضرب المثل می داند . وی معتقد است این ضرب المثل در بسیاری از موقعیتها با اصول وحدت فرماندهی و تخصص گرایی در تضاد است. سایمون هر یک از این تناقضات را یک به یک به شرح زیر مورد بررسی قرار می دهد.        

به دو مثال زیر توجه کنید . در یکی حیطه کنترل محدود شده و در دیگری محدودیت تعداد سطوح سازمانی اعمال شده است .

1-  در یک سازمان بهداشتی وظایف اداری رئیس یک بخش با نظارت 11 تن از کارکنان افزایش می یابد. دلیل اصلی محدود کردن حیطه کنترل وی، انتقال تجربیات به کارکنان بخش های بیماریهای مراقبتی، ریه و کودکان است. پس از چندی یکی از کارکنان به عنوان سر بازرس بخش و دیگری به عنوان پرستار ارشد انتخاب می شود. وظایف بازرسی به سربازرس و وظایف پرستاری به پرستار ارشد واگذار می شود. این امر موجب کاهش مشغله رئیس بخش شده و فرصت تعامل بیشتر با کارکنان جهت آموزش را در وی ارتقاء می دهد.                                                                                          

2- نتیجه چه شد؟ سازمان به سوی عدم کارایی و کاغذ بازی های متعدد و قوانین دست و پا گیر و بی نتیجه سوق پیدا کرد. علت این امر وجود یک طبقه واسطه بین رئیس بخش و کارکنان و رده عملیاتی بود. البته تعدادی از کارکنان حرفه ای نیز به دلیل استقرار در سطح میانی، بین رئیس بخش و کارکنان، بیشتر درگیر امور اداری شدند. لذا سازمان بر آن شد تا سطح سربازرس و پرستار ارشد را حذف نماید و وظایف اداری آنان را به یک منشی رئیس بخش واگذار نماید. با اینکار نه تنها فشار اداری بر رئیس بخش افزایش نیافت بلکه وی قادر شد زمان بیشتری را صرف آموزش و حل مشکلات کلان کارکنان قسمت تحت نظارت خود نماید.                                                        

 

سایمون از مثال فوق نتیجه گرفت که:                                                                                                           

1- در سازمانهای بزرگ با روابط موجود میان اعضاء، محدود کردن حیطه نظارت منجر به افزایش تماس های غیر ضروری می شود زیرا یکی از خواص ذاتی کوچک شدن حیطه کنترل، افزایش سطوح سازمانی است. این امر منجر به افزایش بی مورد فعالیتها دربین آنها می شود.

2- در عوض، افزایش حیطه نظارت و تعداد کارکنان تحت فرماندهی یک نفر باعث کوتاه شدن هرم سازمانی می شود. اطلاعات سریعاً با راس هرم مبادله می شود. مشکل این نوع سازماندهی کاهش کنترل رئیس بر کارکنان است.                                                                                       

سایمون با نگاهی به دو نتیجه گیری ارائه شده به تناقض موجود اشاره می کند. وی می گوید: 

              

" هم افزایش و هم کاهش حیطه نظارت نتایج نا مطلوبی در بر دارد، پس مطلوب ترین حالت چیست؟ طرفداران محدودیت حیطه نظارت تعداد مناسب کارکنان را 3، 5 و حتی 11 نفر می دانند اما هیچ جا استدلال خود مبنی بر چگونگی  دستیابی به این تعداد را بیان نکرده اند."  

 

مديريت شطرنجي

ساليان دراز است كه از بازي شطرنج به عنوان بهترين بازي فكري ياد مي شود. باتوجه به قوانين و حركت مهره هاي آن مي توان به پيچيدگيهاي تازه اي درباره اين بازي پي برد.
در اين مقاله با نگاهي متفاوت سعي شده است درسهايي از علم مديريت را در آن يافت؛ درسهايي كه در اين بازي شيرين درارتباط با علم مديريت مي توان آموخت و آنها را به كار گرفت، عبارتند از:
1 - هدفمند بودن حركت: يك شطرنج باز، هدف از بازي خود را مات كردن حريف مقابل در كنار يك نرمش فكري مي داند. براي هر حركت خود نيز هدفي دارد. حركاتي به منظور گستــرش بازي، تأمين امنيت شاه وآرايش مهره ها براي حمله يا دفاع از اين قبيل حركات است. در بازيهاي حرفه اي به منظور شناخت هر چه بيشتر سبك بازي حريفان ، نياز است كه بازي حريفان، چند بار بررسي شده و مورد تجزيه تحليل قرار گيرد. يك مدير سازمان توليدي ويا خدماتي نيز مي بايست اهداف بلند و كوتاه مدت خود را با توجه به وضعيت پيراموني(شرايط بازار، تهديدها و فرصتها، نقاط ضعف و قــوت و ...) ترسيم كرده و برنامه هاي عملياتي براي دستيابي به آن را مشخص و به صورت مداوم آن را كنترل كند. نكته مهم در تعيين اهداف سازماني، انتخاب صحيح اهداف با توجه به تحليل بازار و رقبار، مشخص كردن زمان، مجري، منابع، هزينه انجام پروژه و همچنين تعيين شاخصي به منظور اندازه گيري ميزان دستيابي به هدف است.
2 - سازماندهي: بازيكن با توجه به قانون شطرنج مي تواندشاه را محصور، تهديد و به هدف خود ( مات كردن شاه) برسد. مسلماً در اين بازي برنده كسي خواهد بود كه از حركت مهره ها به نحوه مطلوبتري استفاده كند.
در اين بازي براي اينكه بتوان شاه را محصور و آن را مات كـرد، نياز به اين است كه از تمام مهره ها بهره گرفت و شاه را از جهات مختلف تهديد و جلو حركت آن را مسدود كرد. مديران نيز براي رسيدن به اهداف خود مي بايست تمامي امكـانات و منابع لازم را مهيا كرده و زمينه هاي لازم جهت استفاده بهينه از آن را فراهم سازند. در غير اين صورت با كاهش كارايي و افزايش قيمت تمام شده محصولات خـود و در نتيجه از دست دادن تدريجي بازار رو به رو خواهند شد.
در اين زمينه طراحي واقعي و اجرايي نمودار سازماني، تعيين و ابلاغ مسئوليتها و شرح وظائف افراد، تعيين و تأمين منابع اجراي فرايند هاي سازماني، مشخص ساختن روشها و دستورالعملهاي اجراي هر فرايند و تعريف و پايش شاخصهاي اندازه گيري اثر بخشي وكارايي فرايند ها از اهميت ويژه اي برخوردار است.
3- هدايت مهره ها: به منظور مات كردن حريف كافي است تمامي مهره ها را بگونه اي كنار هم قرار دهيد كه ضمن پشتيباني آنها از يكديگر، خانه هاي حركت شاه حريف مسدود گردد. مسلماً اگر هر يك از آنها بدون تعامل با ديگر مهره ها، در گوشه اي از صفحه شطرنج به كار گرفته شوند، شما پيروز ميدان نخواهيد بود. در يك سازمان نيز اگر پرسنل واحد هاي مختلف از جمله كيفيت، مهندسي، تو ليد، اداري و غيره هر يك سرگرم فعاليتهاي خويش باشند ودر يك راستا هدايت نشوند، آن سازمان به اهداف خويش نايل نخواهد شد.
4ـ برنامه ريزي: براي مات كردن حريف نياز به برنامه ريزي است. مسلماً بدون برنامه و تنها جواب بازي حريف را دادن، شما را به مقصود نمي رساند.
برنامه ريزي در علم مديريت نيز از اهميت ويــــژه اي برخودار است. مديران به خوبي مي دانند، بدون برنامه ريزي به هيچ هدفي نخواهند رسيد.
5 - پايش و كنترل: در بازي شطرنج برنامه اي كه در ذهن شما براي مات كردن حريف مقابل ترسيم مي شود، مرتباً باتوجه به حركات تدافعي و تهاجمي حريف مي بايست تغيير كند وگرنه همان برنامه اوليه هيچوقت شما را به هدفتان نزديك نمي كند.
در علم مديريت نيز برنامه هاي تنظيم شده براي دستيـــــابي به اهداف مي بايست در دوره هاي منطقي، كنترل و در صورت نياز بهنگام گردد. همچنين عوامل عدم اجراي برنامه، شناسايي و با تعريف اقدامات اصلاحي موثر، رفع گردد.
6 - حفظ مهره ها: از ديگر فنون مهم بازي شطرنج، حفظ مهره هاست. در بازي شطرنج هر مهره ارزشي نسبي دارد، و اين ارزش بسته به موقعيت بازي متغير است.
نيروهاي انساني هر سازماني نيز باتوجه به مسئوليتها و فعاليتهايي كه انجام مي دهند داراي ارزش نسبي هستند و مطمئناً هيچ نيــــروي بي ارزشي وجود ندارد زيرا با وجود اين نيازي به استخـــــــدام آن فرد در سازمان احساس نمي گرديد.
بنابراين، حفظ نيروهاي انساني براي دستيابي به اهداف سازمان همانند بازي شطرنج بسيار مهم است. فراهم كردن منابع و زمينه هاي لازم جهت اجراي مطلوب امور محوله، نشان دادن توجه و اهميت شما به فعاليت كاركنانتان، فراهم ساختن بستر رشــد و خلاقيت پرسنل و به كارگرفتن ساير روشهاي انگيزشي از جمله تكنيك هاي حفظ نيروها در سازمان است.
7 - حمايت مهره ها: اگر مهره سرباز با حمايت وهدايت شما به انتهاي صفحه شطرنج برسد، تبديل به مهره باارزشي همچون وزير مي گردد.
در يك ســـازمان نيز اگر نيروهاي انساني به طور مناسبي ازطريق سيستم هاي آموزشي وانگيزشي رشد پيدا كنند، مطمئناً فوايد بيشتري براي سازمان به ارمغان مي آورند.
8 - پيش بيني حركات بعدي: يكي از مهمترين فنون بازي شطرنج، بازي خواني آن است. قبل از هر حركت مي بايد حداقل چند حركت خود و حريف را در ذهن بررسي و تجزيه و تحليل و سپس اقدام به بازي كرد. همانند اين بازي، مديران نيز مي بايست قبل از اخذ هر تصميمي، پيامدهاي آن را پيش خود تجزيه وتحليل كرده و باتوجه به عواقب آن، تصميم را اتخاذ كنند. بارها و بارها متاسفــــــــــانه حتي در تصميم گيري هاي كلان مديريتي نيز شاهد اينگونه تصميمات عجولانه بوده ايم. تصميماتي كه چند حركت بعد آن خوانده نشده بود
9 - پرهيز از حركات اضافي: در شطرنج، بازي با مهره سفيد يك مزيت محسوب مي گردد زيرا يك حركت از مهره سياه پيش بوده و قدرت تهاجم را دراختيار دارد. اين موضوع حاكي از اهميت هر حركت است لذا در اين بازي بايد مراقب هر حركت بود تا اين مزيت را حفظ كرده و با استفاده از حركت اضافي حريف بازي را به دست گرفت.
در يك محيط رقابتي نيز اگر مديران حركت اضافي و نادرستي ازجمله پذيرش توليد محصولات بدون تقاضا، اخراج كاركنان موثر و... داشته باشند درجهت تضعيف سازمان گام برداشته و چه بسا بازار را به رقبا واگذار خواهندكرد.
10 - گسترش توأم با تفكر: در بازي شطرنج به منظور استفاده از تمامي مهره ها، نياز به گسترش بازي است. اين بدان معني است كه مهره ها را مي بايست به خانه هايي انتقال داد كه قابليت، حمله، دفاع و مانور بيشتري را داشته باشند. حال اگر اين گسترش بدون انديشه باشد موجبات از دست دادن بازي را فراهم مي كند.
در يك محيط كاري نيز گسترش منابع سازمان ازجمله ساختمانها، تأسيسات، تجهيزات و نيروهاي انساني بدون درنظر گرفتن كيفيت، نوع و ميزان خروجي آنها به اتلاف منابع، كاهش بهره وري سازمان و افزايش قيمت تمام شده محصولات يا خدمات منجر مي گردد.
11 - گرفتن با انديشه مهره ها: گرفتن مهره هاي حريف در بازي شطرنج يك مزيت محسوب مي شود. در برخي مواقع حريف به منظور تخريب سد دفاعي و يا كشاندن مهره ها به سمت ديگـــــــر صفحه شطرنج و دلايلي اين چنيني، اقدام به فداكردن مهره ها مي كند و در قبال آن، برتري مــوردنظر خود را به دست مي آورد. به شما نيز در يك محيط كاري پيشنهاد توليد يك محصول جديد و يا ارائه يك خدمت جديد مي گردد كه اگر شما نسنجيده و يا به اصطلاح بدون امكان سنجي آن را بپذيريد و درعمل نتوانيد خواسته هاي موردانتظار مشتريان را برآورده سازيد، در آن صورت خود را براي پذيرش خسارات سنگيني آماده كنيد.
12 - مراقبت از آچمزشدن: اصطلاح آچمزي در شطرنج عبارت از حمله اي است عليه يك ســـوار كه سواري ديگر را از حمله محافظت مي كند. درواقع آچمز شدن، يك حركت غافلگيركننده ولي درعين حال قابل پيش بيني است.
همانند بازي شطرنج كه تنها مي بايست مراقب آچمز شدن بود و از آن گريخت، در سازمانها نيز مي بايست به فكر مقابله با اينگونه تهديدات و حوادث غيرمترقبه ازجمله تغييرات شرايط بازار، پايان عمر محصول، وضعيت رقبا، خرابي دستگاههاي كليدي، نارضايتي و استعفاي كاركنان، قطعي برق و غيره بود و طرحهاي واكنشي با اينگونه تهديدات تهيه شود.
13 - شكست، مقدمه پيروزي: همان طور كه يك شطرنج باز مي بايست از شكستهاي خود در بازي نااميد نشده و از آن درس عبرت بگيرد، شما نيز اينگونه بعداز هر شكست كوچك و بزرگ به دنبال سرزنش اين و آن نباشيد بلكه به دنبال ريشه بروز آن مشكل بگرديد و با حذف آن، موجبات پيروزي خود را فراهم كنيد.

مقاله از" محمد كاسبان

 

 

سعی نماییم مشکل را از سر چشمه حل کنیم

مردی در کنار رودخانه‌ای ایستاده بود. ناگهان صدای فریادی را می‌شنود و متوجه می‌شود که کسی در حال غرق شدن است. فوراً به آب می‌پرد و او را نجات می‌دهد. اما پیش از آن که نفسی تازه کند فریادهای دیگری را می‌شنود و باز به آب می‌پرد و دو نفر دیگر را نجات می‌دهد. اما پیش از این که حالش جا بیاید صدای چهار نفر دیگر را که کمک می‌خواهند می‌شنود.

 او تمام روز را صرف نجات افرادی می‌کند که در چنگال امواج خروشان گرفتار شده‌اند غافل از این که چند قدمی بالاتر دیوانه‌ای مردم را یکی یکی به رودخانه می‌انداخت.

نظرتان در مورد این داستان کوچک چیست؟

انواع مهارتهاي زندگي

:: مهارت خود آگاهي
مهارت خود آگاهي، توانايي شناخت از نقاط ضعف و قوت خواسته ها، نيازها، رغبت ها و تصوير واقع بينانه از خود است تا حقوق فردي، اجتماعي و مسؤليت هاي خود را بهتر بشناسيم. با كسب اين مهارت به سؤال اساسي من كيستم ؟پاسخ مي گوييم.

:: مهارت همدلي
همدلي يعني اين كه فرد بتواند مسايل ديگران را حتي زماني كه در آن شرايط قرار ندارد درك كند و به آن ها احترام بگذاريد .اين مهارت موجب مي شودتا به ديگران توجه كرده و آنها را دوست داشته باشيم و خود نيز مورد توجه و دوست داشتن ديگران قرار بگيريم و با ايجاد روابط اجتماعي بهتر به هم نزديكتر شويم.

:: مهارت روابط بين فردي
مهارتي است كه موجب مي شود ضمن تقويت روحيه ي مشاركت، اعتماد واقع بينانه و همكاري با ديگران بتوانيم مرزهاي روابط بين خود و كساني كه دوستشان داريم را تشخيص داده و در جهت ايجاد روابط صميمانه و دوستانه قدم برداريم و هر چه زودتر به دوستيهاي نا مناسب و ناسالم خود خاتمه دهيم، پيش از آنكه مورد آسيب جدي قرار گيريم.

:: مهارت ارتباط مؤثر
كسب اين مهارت به ما مي آموزد براي درك موقعيت ديگران چگونه به سخنان آنان فعالانه گوش دهيم و چگونه ديگران را از احساس و نيازهاي خود آگاه نماييم تا ضمن بدست آوردن خواسته هاي خود طرف مقابل نيز احساس رضايت نمايد.

:: مهارت مقابله با استرس
در دنياي امروز، همواره با تغييرات وسيع و پيچيده اي مواجه ايم و هر تغييري با فشارهاي روحي و رواني (استرس) همراه است .ميزان استرس اگربيش از حد و طولاني باشد، بر زندگي و عملكرد ما تاثير منفي گذاشته و مشكلات جدي و زيادي را براي ما به وجود خواهد آورد .فراگيري اين مهارت به ما كمك مي كند تا استرس هاي مختلف و اثرات آنرا شناخته و راه هاي كاهش يا مديريت بر آن ها را كسب نماييم .

:: مهارت مديريت بر هيجان ها
اگر بتوانيم مديريت مطلوبي بر هيجان هاي خود مانند شادي، غم، خشم، ترس، ياس، اضطراب و ...داشته باشيم، رؤياها، خاطرات و ادراكات ما جان مي گيرد.كسب اين مهارت به ما كمك مي كند تا ضمن شناسايي هيجان هاي خود و ديگران و تاثير ان ها بر تفكرات و رفتارهايمان بتوانيم در مقابله با آن ها واكنش مناسب را از خود بروز دهيم.

:: مهارت حل مسئله
ما هر روزه با مسايل فراواني روبرو هستيم كه برخي ساده و برخي پيچيده اند.مهارت حل مسئله اين توانايي را به ما مي دهد كه با توجه به تجارب عملي و توانمندي هاي ذهني خود بتوانيم در جهت حل مسئله يا مشكل قدم برداشته و به نتيجه ي مطلوب دست يابيم.

:: مهارت تصميم گيري
انسان در مسير زندگي همواره نياز مند تصميم گيري هاي مختلف است و موفقيت در زندگي در گرو تصميم گيري درست و به جاي اوست.
مهارت تصميم گيري به ما كمك مي كند تا با اطلاعات و آگاهي كافي با توجه به اهداف واقع بينانه خود، از بين راه حل هاي مختلف بهترين راه حل را انتخاب كرده و به كار بگيريم و پذيراي پيامد هاي آن نيز باشيم.

:: مهارت تفكر خلاق
فكر كردن مهارتي است كه از كودكي مي آموزيم.مهارت تفكر خلاق، قدرت كشف و توليد انديشه جديد را براي ما فراهم مي آورد.مهارت تفكر خلاق به ما كمك مي كند در مواجهه با حوادث ناگوار چگونه احساسات منفي خود را به احساسات مثبت تبديل كنيم.
تفكر خلاق نوع ديگر ديدن است، در اين تفكر هيچگاه مشكل يك عامل مزاحم به حساب نمي آيد بلكه يك فرصت براي كشف راه حل هاي نو و بديع تلقي مي شود كه تا كنون كسي به آن توجه نكرده است.

:: مهارت تفكر نقادانه
تفكر نقادانه نوعي ديگر از تفكر است.كسب اين مهارت به ما مي آموزد تا هر چيزي را به سادگي و دربست قبول يا رد نكنيم، ابتدا در مورد آن موضوع سؤال و استدلال كنيم، سپس بپذيريم يا رد كنيم. كساني كه از تفكر نقادانه بر خوردارند، فريب ديگران را نمي خورند و به راحتي جذب گروه ها و افراد  نمي شوند، چرا كه همواره با سؤال كردن به عاقبت كار مي انديشند

سه روش توصيه شده براي استفاده از لحظات امروز

وقتي مي خواهي شادتر و موفق تر باشي، روي آنچه همين الان در جريان است، تمركز كن،

توجه ات به چيزهاي بااهميت امروز باشد.

وقتي مي خواهي زمان حال را از گذشته بهتر كني به آنچه در گذشته اتفاق افتاده نگاه كن.

نكات باارزش آن را بياموز. اكنون، جور ديگري عمل كن.

وقتي مي خواهي آينده را بهتر از امروز كني، تصوير يك آينده فوق العاده را پيش چشمت

ترسيم كن. براي به وقوع پيوستن آن برنامه ریزی کن و برنامه خود را در زمان حال به

مرحله عمل درآور.

راه های موفقیت

::: يكي از راه هاي موفقيت استفاده از نيروهاي دروني است


درس اول :قانون ذهن
حتما ميدانيد كه قانوني وجود دارد به نام قانون جاذبه ،‌و البته چندين قانون فيزيكي ديگر هم وجود دارد مثل قوانين فيزيك و الكتريسيته كه از بسياري از آنها اطلاعي ندارم . قوانين روحي و معنوي نيز وجود دارد ، مثل قانون علت و معلول : هر آنچه از خودتان بيرون بفرستيد به سوي شما باز ميگردد . قانوني به نام قانون ذهن نيز وجود دارد . من از طرز كار اين قانون خبر ندارم درست همانطور كه طرز كار قانون الكتريسيته را نميدانم و تنها چيزي كه ميدانم اين است كه وقتي كليد را ميزنم برق روشن ميشود . معتقد شده ام وقتي فكري به ذهنمان ميرسد يا كلمه اي يا جمله اي را بر زبان مي آوريم ، نيروي آن به شكلي از آن خارج شده و مطابق قانون ذهن دوباره به سوي ما باز مي گردد و ما آن را تجربه ميكنيم .اكنون شروع به فراگيري رابطه ذهن و جسم ميكنيم ، اينكه ذهن چگونه كار ميكند و چگونه افكار و انديشه هاي ما ميتواند خلاق و درگون كننده باشد. افكار و انديشه هاي ما خيلي سريع از ذهنمان ميگذرند و در ابتدا مشكل است كه به آنها سر و سامان دهيم ، مرتب و تنظيمشان بكنيم . در عوض گفتارها ، بيانها و به طور كلي هر آنچه كه بر زبان مي رانيم روند آهسته تري دارند.بنابراين اگر ما بتوانيم طرز تكلم و بيان خويش را با گوش دادن به آنچه كه مي گوييم تنظيم كنيم و اجازه ندهيم كلمات و جملات منفي از دهانمان خارج شود،‌ در اين صورت ميتوانيم به افكار و انديشه هايمان سرو سامان داده و آنها را تحت كنترل خويش درآوريم.

در كلماتي كه بر زبان مي آوريم نيرويي بس عظيم نهفته است، كه بسياري از ما از اهميت و عظمت اين كلمات آگاهي نداريم. بهتر است كلمات را شالوده و اساس حوادث و وقايعي بدانيم كه به طور مرتب در زندگيمان رخ ميدهند.ما همه روزه كلماتي را بر زبان مي آوريم بدون اينكه درباره چگونه ادا كردن آنها بينديشيم. به كلماتي كه انتخاب ميكنيم تا به وسيله آنها سخن بگوييم توجه كمتري داريم. در حقيقت بسياري از ما به شيوه هاي منفي سخن مي گوييم.

پس درس اول در موفقيت ذهني استفاده از كلمات مناسب است.

مدیریت تحول سازمانی

چرا تلاش برای تحول سازمان­ها ناکام می­ماند؟

نوشته:

 
شرکت­ها همواره تلاش می­کنند تا نیرومندتر شوند. این تلاش­ها به صورت­های مختلفی مثل مدیریت کیفیت جامع، مهندسی مجدد، کوچک کردن سازمان، بازسازی، تحول فرهنگی و غیره ظهور پیدا کرده؛ اما در نهایت هدف اصلی یکسان بوده است. ایجاد تغییرات اساسی برای سازگاری با بازار رقابت در بعضی از این شرکت­ها موفق بوده و در بعضی دیگر ناکام. درس­هایی که می­توان گرفت بسیار جالب است و احتمالاً در عرصه­ی رقابت در دهه­های آینده به کار خواهد آمد. اولین درس این است که فرایند تحول، مراحل گوناگونی دارد و وقت­گیر است. نادیده گرفتن برخی از مراحل به قصد تسریع امور، هرگز نتیجه­ی رضایت­بخشی نمی­دهد. دومین درس کلی این است که اشتباهات عمده در هر یک از مراحل، آثار مخربی دارد و موجب کُندی حرکت و خنثی شدن دستاوردهایی می­شود که به سختی حاصل شده­اند. در این گفتار 8 اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان را بر می­شماریم.

 

1- عدم ایجاد حّس ضرورت در کارکنان     

برای شروع هر برنامه­ی تحول، همکاری تنگاتنگ افراد سازمان ضروری است. اکثر تلاش­های موفق به دست اشخاص یا گروه­هایی انجام می­شود که به موقعیت رقابتی سازمان، وضعیت بازار، روند تکنولوژی و عملکرد مالی توجه دارند؛ گاهی مدیران سازمان­ها توجه کافی ندارند که افراد را به سختی می­توان از آرامش به تلاطم انداخت. گاه نیز در ایجاد حس ضرورت در افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را کافی می­پندارند و وارد عمل می­شوند. تحول، مستلزم ایجاد یک نظام جدید است که همواره وجود یک رهبر را اقتضا می­کند. تحول معمولاً در صورتی با موفقیت آغاز می­شود که سازمان، رهبر خوبی داشته باشد که نیاز به تحول را احساس کند. اگر منظور بازسازی کل سازمان باشد، این رهبر نقش محوری دارد. اگر تحول در یک بخش از سازمان، مورد نظر باشد، مدیر آن بخش، محور اصلی خواهد بود. آغاز خوب یا بد در بیشتر سازمان­های موفق موجب شده که افراد و گروه­ها در بحث­های خود به حقایق ناخوشایندی توجه کنند. اکثر افراد تمایل دارند رهبرانی را که حامل خبرها و پیامدهای بد هستند، مورد شماتت قرار دهند (مخصوصاً زمانی که آن مدیر طرفدار تحول هم نباشد). در چنین سازمان­هایی مدیران، متکی به اطلاعات ناخواسته از خارج از سازمان هستند. تحلیل­گران، مشتریان و مشاوران همگی در این مورد می­توانند کمک­کننده باشند. در بعضی از موارد موفق یکی از مدیران عمداً بزرگ­ترین زیان مالی را در تاریخ شرکت خود به وجود آورد و موجب شد که محافل اقتصادی حاکم، فشار بزرگی به شرکت بیاورند. ظاهراً این گونه حرکت­ها پر مخاطره است ولی ندیدن خطر هم پر مخاطره خواهد بود. وقتی ضرورت به اندازه­ی کافی احساس نشود، فرایند تحول به موفقیت نمی­انجامد. حقیقتاً چه وقت ضرورت به اندازه­ی کافی احساس می­شود؟ با توجه به مشاهدات، هنگامی که 75% مدیران سازمان قبول کنند که فعالیت سازمان دیگر قابل قبول نیست، ضرورت تحول احساس خواهد شد.

2- عدم ایجاد سیستم رهبری قوی

در تحول­های موفق، گروه رهبری به مرور زمان بزرگ تر می­شود؛ اما اگر گروه اولیه­ای پدید نیاید اتفاق قابل اعتنایی نخواهد افتاد. در اکثر موارد موفق، افراد گروه رهبری، به صورت یک مجموعه­ی بسیار مقتدر است. مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصی، شهرت و روابط (چه در سازمان­های بزرگ و چه در سازمان­های کوچک). گروه رهبری موفق ممکن است فقط متشکل از سه تا پنج نفر در اولین سال فعالیت باشد؛ اما در سازمان­های بزرگ، گروه رهبری بایستی گسترش یابد و شامل 20 تا 50 نفر شود تا مرحله­ی سوم و پس از آن فرا برسد. احساس ضرورت در درون مدیریت، کمک بزرگی به تشکیل گروه رهبری می­کند و شرکت­هایی که در این مرحله ناموفق هستند، معمولاً مشکلات ناشی از ایجاد تحول وهمچنین اهمیت گروه قدرتمند رهبری را دست کم می­گیرند. گاهی هیچ پیشینه­ای از کار تیمی در رأس سازمان ندارند و لذا اهمیت آن را در نمی­یابند؛ گاه نیز انتظار دارند که رهبری تیم بر عهده­ی یک مدیر ستادی باشد و نه یک مدیر خط یا صف؛ ولی گروه­ها بدون رهبر، فاقد قدرت لازم خواهند بود. تلاش­هایی که بدون رهبری قوی صورت بگیرد، ممکن است مدتی موفق بنماید لکن دیر یا زود مخالفان جمع می­شوند و تحول را متوقف می­کنند.

 

3- عدم ایجاد چشم­انداز

در تحول موفق، گروه رهبری تصویری از آینده ارائه می­دهد که برای مشتریان، سهام­داران و کارکنان قابل فهم و جذاب باشد. بدون چشم­انداز ملموس، تلاش برای تحول در کلاف سر در گم پروژهای گیج­کننده و ناهمساز، به جایی نمی­رسد. در تحول­های ناکام تعداد زیادی برنامه و طرح مشاهده می­شود ولی از چشم­انداز خبری نیست. در بعضی از سازمان­های ناموفق­تر شاهد این بوده­ایم که مدیریت مسیر حرکت را تشخیص می­دهد، لیکن این مسیر پیچیده و مبهم می­نماید. از مدیر یک سازمان متوسط خواسته شد که چشم­انداز سازمان را توضیح دهد، و او در پاسخ، سخنرانی نیم ساعته­ای ایراد کرد. در اعماق پاسخ او عناصر اولیه­ی یک چشم­انداز صحیح قابل تشخیص بود، ولی چه سود که کسی به اعماق آن راه نیافت. اصولاً اگر نتوانید حداکثر ظرف پنج دقیقه چشم­انداز خود را تفهیم کنید و واکنش تفاهم­آمیز و علاقه­مندی مخاطب را برانگیزید، نتوانسته­اید این مرحله را به سلامت پشت سر بگذارید.

 

4- عدم تفهیم کامل چشم­انداز

شاهد چند نوع تفهیم چشم­انداز بوده­ایم. در نوع اول چشم­انداز، تحول به درستی ترسیم می­شود و سپس با برگزاری جلسات و امثال آن قضیه روشن می­شود. در نوع دوم رئیس سازمان، وقت بسیار صرف سخنرانی برای کارکنان می­کند اما بسیاری از کارکنان توجیه نمی­شوند (زیرا فقط بخش ناچیزی از کل ارتباطات سازمان ایجاد شده است). در نوع سوم، سخنرانی­های فراوان ایراد می­شود و اطلاعیه­های زیاد صادر می­گردد؛ اما تعدادی از مدیران ارشد طوری رفتار می­کنند که گویی چشم­انداز، نا معین است. نتیجه نهایی این است که بدبینی در بین کارکنان رشد می­کند و در عین حال اعتقاد به ایجاد ارتباط هم از بین می­رود. بدون همراهی و کمک صدها و حتی هزاران نفر ایجاد تحول غیر ممکن است. مرحله چهارم بسیار مشکل می­نماید زیرا فرایند کوچک کردن سازمان بخشی از چشم­انداز است به این دلیل چشم­انداز موفق معمولاً با امکانات جدید و رشد افراد، همراه است و نسبت به کسانی که شغل­شان را از دست خواهند داد منصفانه و با تعهد عمل می­کند. برای موفقیت بیشتر برنامه­ی تحول، مدیران از تمام مجراهای ارتباطی موجود برای توجیه چشم­انداز آینده استفاده می­کنند.

5- عدم رفع موانع چشم­انداز جدید

اعمال و اقدامات باید مناسب و هماهنگ با چشم­انداز جدید باشند هر چه افراد در ارتباط و هماهنگ با چشم­انداز جدید باشند و هر چه درگیری بیشتری با موضوع داشته باشند، نتیجه بهتر خواهد بود. گاه، کارکنان دیدگاه­های جدید را می­فهمند و می­خواهند به تحول کمک کنند اما موانع بزرگ در برابر آن­ها وجود دارد. گاهی اوقات مانع، همان ساختار سازمانی است. گاهی اوقات سیستم­های پاداش براساس عملکرد، افراد را آماده می­کند که بین چشم­انداز جدید و آمال شخصی خودشان، یکی را انتخاب کنند. بدترین مدیران کسانی هستند که از تغییر امتناع می­کنند و خواسته­هایی را مطرح می­کنند که با تلاش­های کلی ناسازگار است. در نتیجه­ی تحول، هیچ سازمانی فرصت و قدرت یا زمان کافی برای رهایی از کلیه­ی موانع را ندارد، اما با مشکلات بزرگ باید مواجه شد ونسبت به حل آن­ها همت گماشت. اگر مانع یک فرد باشد، واضح است که باید با او رفتار مناسب داشت و به طریقی که با دیدگاه جدید سازگار باشد، عمل کرد. به هر حال ضرورت حفظ اعتبار جریان تحول، روشن است.

 

6- عدم طرح­ ریزی سیستماتیک برای دستاوردهای کوتاه­مدت

فرایند تحول احتیاج به زمان دارد ولی عدم وجود منافع کوتاه­مدت باعث کاهش انگیزه­ها می­شود. بدون دستاوردهای کوتاه­مدت بسیاری از مردم جریان تحول را رها می­کنند یا به سرعت به گروه مخالفان تحول می­پیوندند. مدیران غالباً برای برآوردن توقعات وایجاد دستاورد در کوتاه­مدت تحت فشار هستند. به هر حال تعهد در قبال دستاوردهای کوتاه­مدت ضرورت امر را حفظ می­کند و تفکر تحلیلی را برای توجیه تحول تقویت می­نماید.

 

7- اعلام زود هنگام پیروزی

بعد از چند سال کار سخت و طاقت­فرسا، مدیران ممکن است وسوسه شوند و با حصول اولین پیشرفت­ها و بهبود عملکرد، اعلام کنند که موفقیت نهایی حاصل شده است. اعلام دستاوردها، لازم و ضروری است اما اعلام پیروزی نهایی ممکن است مخرب باشد. جریان تحول، تا فضای فرهنگی شرکت را کاملاً تحت تاثیر قرار دهد 5 تا 6 سال طول می­کشد. نگرش­های جدید. ظریف و شکننده­اند و ممکن است برگشت داده شوند. اعلام پیروزی زودرس، نیروی حرکت و فرصت­ها را ضایع می­کند و به دنبال آن نیروهای قدرتمند قبلی جایگزین می­شوند.

 

8- عدم پیوند تحولات با فرهنگ سازمانی

نتایح تحول، هنگامی پایدار می­شود که به صورت "روال" درآید، تا رفتارهای جدید در هنجارهای اجتماعی و ارزش­های مشترک ریشه نگیرد و این خطر وجود دارد که با اعمال فشار از بین برود. دو عامل در نهادی کردن جریان تحول در سازمان اهمیت خاص دارد: اول، تلاش آگاهانه برای نشان دادن این که نگرش جدید، رفتارهای جدید و عادات جدید به بهبود عملکرد کمک کرده است. دوم این که نسل بعدی مدیران ارشد واقعاً به نگرش­های جدید پای بند باشند؛ اگر شرایط برای پیشرفت و ارتقاء تغییر نکند بعید است که بازسازی، استمرار یابد. تصمیم­گیری غلط در سطح بالای سازمان می­تواند تلاش حاصل یک دهه کار سخت را ضایع کند و تصمیمات غلط، موقعی اتخاذ می­شود که اعضای هیئت مدیره دست اندرکار تلاش برای بازسازی نباشند.

جان پی . کوتر (استاد مدیریت دانشکده بازرگانی هاروارد)
ترجمه: سیّد مجتبی مدنی